To B 企业如何增长？绝不能像 To C 产品裂变和增长
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To B 领域能两三年就做的很大吗？增长的核心是什么？如何获取头部客户以及避免增长陷阱？PMF、MVP 这些常用创业方法在 To B 领域还适用吗？高能投后团特别邀请到了两位资深业内人士来围绕这些问题展开分享，他们是：
三角兽创始人、董事长兼 COO 马宇驰：连续创业者，公司运营和融资经验丰富。10 余年企业品牌和市场经验，曾就职 Viacom、奥美公关、Amway China 等国际公司。
简约费控合伙人刘昕：20 年 500 强跨国企业工作经验，曾先后任职英特尔、惠普、博世、SAP 等欧美著名企业，具有国际化视野，熟悉国际商业规则，多年深耕企业信息化，在企业级 IT 应用领域具有深刻的认识和深厚的知识积累。
以下为分享实录，本文首发于元璟资本公众号，经过整理编辑，供行业人士阅读。
像 To C 产品一样裂变和增长可能会死的更快
马宇驰：从长远发展上来看，To B 企业都有它的天花板和平台期：首先，你的客户都固定在几个大行业，要想在行业当中做的好，只能拿下行业的大 B，但是其中很多的大 B，虽然是很好的客户，但并不是初创企业能拿下来的，对技术类型的公司尤其是这样。
其次，To B 是一条长路，不像 To C 的公司可能三年就上市了，To B 相对就慢一些。
既然 To B 公司的特性就是这样，那该如何高速增长？其实我觉得，高速增长还有一个更重要的大前提：那就是怎么更长久的活下来。我对这点比对高速增长更担心。任何领域都有三到五年的波峰波谷，比如遇到资本寒冬，你兜里的钱只够花 12 个月，赚到的钱也只能再延长三五个月，你面对的第一个问题就不是增长，而是活下来。这其中不仅包含增长、市场、品牌、资本，还包括团队建设。创始人在这个过程中，要根据实际情况快速修改策略，不能说今天喜欢吃面，就一年不重样地吃面。市场是变化的，不存在也不允许纯粹的执着，也并不是说做到了一个阶段就能够一定存活下来。
刘昕：To B 领域大家觉得欣欣向荣，这样的赛道是不是能两三年就做的很大了呢？
To C 增长领域有很多关键词：免费、补贴、裂变、病毒、PMF、MVP，但这些在 To B 领域里都失效了。
PMF（产品-市场匹配，Product-market fit）是指怎么把产品和某一个市场能够很好的配合起来。
第二个词儿是 MVP（最小化可实行产品，Minimum Viable Product），给用户一个最小可用的产品可以快速上线，不断根据用户需求去迭代，去增长用户，这样试错成本很低。最主要的是所谓天下武功唯快不破，谁涨的最快谁就牛。
在我们创业的时候，我们这个赛道上有三十几家做类似事情的公司大家都要求快，看起来很激动人心。
传统做产品的流程，先有一个 idea，然后研究需求，再做出来，然后发布，再根据用户不断使用去埋点做数据迭代产品。所谓的新的敏捷开发模式就是有一个 idea 直接推出 MVP，让用户先用着，用的时候不断迭代去改进，看起来很快。
To C 里面非常熟悉的是 MVP，首先想一个点子找到一个好的市场，找到市场之后做一个很简单的产品上线，让用户去试用，不断的根据用户需求迭代我的产品，正式上线然后就可以赚钱了或者融资了。
To B 领域不一样。从一开始，在创业的时候就要想清楚，我们是 To B，, 光「快」是没有办法在企业服务这个领域去做成功的。去裂变、去快速的成长只会让你死的更快。
对比来看，我们有一个友商两年时间在中国有 15.6 万家企业用户。投资人听了很兴奋，这个数字很好，有一个很好的故事。反过来讲，我们刚才讲的被 83 亿美金收购的 Concur 它在全球只有 3.7 万家用户，SAP 在全球只做了所谓的 TOP500 和 TOP 1000 的公司，今天全球 NO.1 的云计算公司 Salesforce 在全球也不超过 10 万家用户。
我们在反思为什么用户数越多反而死的越快？
回到本质，企业为什么要购买服务？本质上是因为外部红利消失了，改革开放 40 年，前面 30 年野蛮生长，只要有好的模式钱往里面砸，有人口红利、市场红利就能够野蛮生长。现在红利消失了，所有人都在喊过冬，他们在考虑什么？是效率精细化管理。
To C 是个体消费者，一看很 high，一拍脑袋就买，To B 领域不是这样的。
企业买的云服务不是软件而是管理能力，SAP 卖的是管理实践。一个企业决策流程很长，买一个东西回去就必须要能够把它用起来，只有真正需要提高管理能力的才会买。企业有部门墙的，财务上了软件，销售部会不会用，技术部会不会用，其他部门什么想法，这些都要考虑。
增长的核心：找到真正的客户？
马宇驰：基于我们的技术基因，在做了大量调研和尝试后，我们研发出了「智慧识屏」产品，属于手机系统级功能，不仅拿到了大量独家合作，同时取得了非常好的市场份额。
技术基因决定了一家公司能做什么，边界在哪里，同时还要判断做出来的东西市场能否接受，市场接受度是检验产品的唯一标准，要随时看市场关注点是什么。
我们第二个基于技术基因打造的产品是对话交互平台，小米电视首先接入，后来是小米音箱的小爱同学，今年几乎所有的巨头都开始接入我们的开放领域对话系统。如何做到这一点呢？首先需要技术，这是基础和硬实力。开放领域对话和垂直领域对话，我们把一些标准做到了绝对值，比如儿童，不良率回复低于万分之零点六。目前我们的服务器每天有大概三千万次对话，来自于头部音箱、机器人、儿童故事机等等，海量真实交互数据就又形成了新的壁垒，而且是绝对壁垒。
刘昕：中国一千七百万家企业，到底哪些是我们的客户呢？
没有付费能力的、没有管理能力的企业不用去 care，因为它对于管理需求不那么旺盛，也没有付费能力。
巨型企业需求很强的，他确实需要系统，但是巨型企业有采购进入门槛，比如很多要提供三年的盈利财务报表，我们是初创公司这个也做不了。接下来国企和央企看着市场很大，这个我们分析下来也做不了，为什么？他们不太接受云服务这个概念，永远觉得云不安全 (其实钱是放在自己兜里安全还是银行保险箱里安全？)。
民营和外企，外企基本上只能选在中国有采购权的企业，民企也只能选真的有管理需求的有提升需求的，最后我们圈了互联网企业和一部分的民企和外企。
如何应对 1000 种不同需求？
这些外企或者民企，因为大家需求都很复杂，一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个企业都说我企业很特殊的。
我们也遇到同样的问题，跟客户调研的需求这是一个陷阱，调研了一百个客户，他给你提了一千个需求，你觉得很满意，回去让产品经理归纳出来。这是现在的需求，没有人知道一年半以后环境是什么样的，政府的财税政策是什么样的，审计的制度是什么样的。要这样做软件，是不能适应未来需求和变化的。
我们总结出来我们要有一个抽象的能力，我们花了差不多一年时间做了一件事，我们做了一个引擎，类似于积木，我们卖积木，不盖房子。
用积木搭一个房子看起来不是那么好看，但是只需要一星期时间。客户是不是能够接受这样 95% 拟合度的产品，能够适应它的业务需求？而且更重要的是我们一直在讲云给客户带来的是什么，是管理能力，还有一个是所谓的变革能力。
我们不是为了某一个 idea，而是通过很多观察，客户要成功它要的是管理能力和变革能力，客户成功，帮助客户提升价值以后，才能帮助风扇（注：后文提到的风扇模型）继续转下去。有了收入，就满足了企业核心的赚钱需求，赚钱有收入了才能继续研发产品。
如何获取头部客户以及避免增长陷阱？
马宇驰：第一，钱从哪儿来
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